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轉虧為盈的秘密,無印良品「暢銷品搜尋」、「一品入魂」如何誕生

二○○一年八月, 上半年財報出爐, 卻出現了虧損三十八億日圓的驚人數字,這個消息深深衝擊了無印良品。

 

當時,無印良品這個品牌已經問世了二十年,並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司,期間經歷了十年左右的時間。

 

在那之前,無印良品一直都是年年成長,非常順遂。

 

那時是大家口中泡沫經濟破滅後「失落的十年」,整個社會因為長期不景氣而充斥著沉悶的氛圍,百貨公司與大型量販店的業績都低迷不振。但無印良品卻從未出現虧損,還在一九九九年創下營收1,066 億日圓、經常利益(營業利益與營業活動外的損益之總計值)133 億日圓的好成績。

 

外界甚至於用「無印神話」來描述無印良品驚人的成長態勢。然而,後來卻演變為三十八億日圓的虧損。很快地,外界的評語也變成「無印良品的時代已告結束」。就在公司內部蔓延起一股「公司是不是快完蛋」的絕望氛圍時,我臨危受命接手擔任社長一職。

 

一般來說,企業一旦出現虧損,最先採取的做法通常不外乎藉由裁員或徵求自願優退員工以降低人事成本,或是收掉虧損部門、出售資產等。但以我之見,這些方式都無法徹底解決問題。

 

那麼,潛藏在無印良品內部的根本性問題究竟是什麼呢?

 

我的看法是,公司最大的問題在於,成立二十年後,品牌中原本帶有的「創新」精神,已經跟不上顧客的需求了。

 

公司內部充斥著「經驗至上主義」,也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。因為缺乏累積工作技能與知識的制度,一旦負責該項業務的人離職,接替的人就必須從零開始重新學習技能。

 

但這樣的方式,已經跟不上近來瞬息萬變的商業環境。

 

對此,我所設想的解決方案,就是本書主要要和大家分享的「制度」。

 

打造制度這件事,等於是在試圖改變企業文化,以及員工已經創造出來的風氣。也就是說,我要把染上季節集團色彩的文化,重新染成無印良品的色彩。當時我堅信,這麼做能夠讓我們從谷底爬起來。當然,關閉虧損的分店或縮小其規模,以及重整海外事業等大手術,確實也有其必要性,但在做這些事的同時,我也開始重新審視公司內部的業務項目,希望在製作出MUJIGRAM與業務標準書等指導手冊後,能夠讓它們徹底可視化。

結果在二○○二年度,公司由虧轉盈,在二○○五年度還創下營收1,410 億日圓、經常利益156 億日圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度二○○七年度,則實現了連續第三年創新高的營收1,620 日圓,以及經常利益186 億日圓紀錄。

只要打造出好的制度,我認為無論

在任何時代,都能培養出致勝的組織文化。而且,不光無印良品如此,任何企業都適用於這樣的法則。

 

「暢銷品搜尋」、「一品入魂」如何誕生

一旦出現大企業常有的通病,第一線員工與領導者的想法,就會漸漸產生落差。

 

唯有領導者前往第一線傾聽員工的心聲,才可能填補彼此之間的鴻溝。

 

我當上社長時,第一件事就是到全國各個分店視察。那時,我帶著時任常務一職的金井政明(編注:金井政明自二○○八年升任為社長。)逐一造訪一百零七家直營店。

 

假如只是單純的巡迴視察,就只能得知表面的事情而已。

 

所以,晚上我邀請了店長等員工一起喝一杯,創造推心置腹交談的機會。

 

一開始他們都有所提防,只講一些無關痛癢的話;但等到我表達出傾聽的態度後,就慢慢開始講出真心話了。

 

就這樣,我慢慢看到第一線一些光是待在總公司時絕對看不到的問題點。庫存過多的問題也是我到分店觀察後發現的。

 

還好,那時雖然總公司的員工意志消沉,分店的員工倒是很有拼勁。由於無印良品的店長與員工當中,很多人原本就很喜歡無印的東西,因此愛店的心都很強烈。或許是公司成立時「對於消費社會中缺乏變化與進步的商業習慣提出相反意見」的理念,吸引了大家吧。員工們都精神十足地出聲接待顧客,

 

每家分店也都各有自己推銷商品的巧思。由於第一線員工都覺得「自己非得好好幹不可」,也因而誕生了各式各樣的智慧。

 

後面我會再詳談,無印良品建有一套能根據前一年的資料,讓賣場的庫存管理與自動下單系統相互連動的制度。不過,假如一切都仰賴電腦,一旦舉辦什麼活動或特賣,或是氣溫劇烈變化時,將會無法完全因應,賣場的陳列會出現漏洞。

 

對此,賣場的員工提出建議,認為「暢銷商品多進一點比較好」。公司要多傾聽這類意見,把好的想法制度化,多和第一線成員溝通。

 

那時,仔細研究過這項意見後,我們建立了一個制度:

 

「店面要經常掌握最暢銷的十種商品,陳列於顯眼處」。這樣的制度稱之為「暢銷品搜尋」,也託它的福,庫存管理變得更為順暢。

 

此外,名為「一品入魂」的制度,也是從第一線誕生的點子。它的重點是「由分店的每位員工各自決定一種自己想賣的商品,並以便宜兩成的試賣價格銷售」。員工必須自己寫評語,說明為何要推薦這件商品,自然而然就會投入心力。

 

由於存在著這樣的自發性,就算處於業績不那麼理想的時期,第一線員工還是非常積極。我認為就是因為這樣,無印良品才能那麼快重新站起來。

 

在業績低迷的工作現場,領導者如果只是一再要大家「衝業績」,員工也不會動起來的。首要之務是填補高層與第一線之間的鴻溝,傾聽不滿的聲音,再一起構思解決之道。現代的領導者需要不是過人的魅力,而是要建立第一線員工能夠暢所欲言的企業文化,並把員工的意見化做制度。一旦培養出第一線員工的自發性,組織自然而然就會慢慢培養出執行力。

 

 

本文出自《無印良品成功90%靠制度:不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》天下文化出版

 

 

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