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轉虧為盈的秘密,無印良品「暢銷品搜尋」、「一品入魂」如何誕生

二○○一年八月, 上半年財報出爐, 卻出現了虧損三十八億日圓的驚人數字,這個消息深深衝擊了無印良品。

 

當時,無印良品這個品牌已經問世了二十年,並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司,期間經歷了十年左右的時間。

 

在那之前,無印良品一直都是年年成長,非常順遂。

 

那時是大家口中泡沫經濟破滅後「失落的十年」,整個社會因為長期不景氣而充斥著沉悶的氛圍,百貨公司與大型量販店的業績都低迷不振。但無印良品卻從未出現虧損,還在一九九九年創下營收1,066 億日圓、經常利益(營業利益與營業活動外的損益之總計值)133 億日圓的好成績。

 

外界甚至於用「無印神話」來描述無印良品驚人的成長態勢。然而,後來卻演變為三十八億日圓的虧損。很快地,外界的評語也變成「無印良品的時代已告結束」。就在公司內部蔓延起一股「公司是不是快完蛋」的絕望氛圍時,我臨危受命接手擔任社長一職。

 

一般來說,企業一旦出現虧損,最先採取的做法通常不外乎藉由裁員或徵求自願優退員工以降低人事成本,或是收掉虧損部門、出售資產等。但以我之見,這些方式都無法徹底解決問題。

 

那麼,潛藏在無印良品內部的根本性問題究竟是什麼呢?

 

我的看法是,公司最大的問題在於,成立二十年後,品牌中原本帶有的「創新」精神,已經跟不上顧客的需求了。

 

公司內部充斥著「經驗至上主義」,也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。因為缺乏累積工作技能與知識的制度,一旦負責該項業務的人離職,接替的人就必須從零開始重新學習技能。

 

但這樣的方式,已經跟不上近來瞬息萬變的商業環境。

 

對此,我所設想的解決方案,就是本書主要要和大家分享的「制度」。

 

打造制度這件事,等於是在試圖改變企業文化,以及員工已經創造出來的風氣。也就是說,我要把染上季節集團色彩的文化,重新染成無印良品的色彩。當時我堅信,這麼做能夠讓我們從谷底爬起來。當然,關閉虧損的分店或縮小其規模,以及重整海外事業等大手術,確實也有其必要性,但在做這些事的同時,我也開始重新審視公司內部的業務項目,希望在製作出MUJIGRAM與業務標準書等指導手冊後,能夠讓它們徹底可視化。

結果在二○○二年度,公司由虧轉盈,在二○○五年度還創下營收1,410 億日圓、經常利益156 億日圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度二○○七年度,則實現了連續第三年創新高的營收1,620 日圓,以及經常利益186 億日圓紀錄。

只要打造出好的制度,我認為無論

在任何時代,都能培養出致勝的組織文化。而且,不光無印良品如此,任何企業都適用於這樣的法則。

 

「暢銷品搜尋」、「一品入魂」如何誕生

一旦出現大企業常有的通病,第一線員工與領導者的想法,就會漸漸產生落差。

 

唯有領導者前往第一線傾聽員工的心聲,才可能填補彼此之間的鴻溝。

 

我當上社長時,第一件事就是到全國各個分店視察。那時,我帶著時任常務一職的金井政明(編注:金井政明自二○○八年升任為社長。)逐一造訪一百零七家直營店。